Wenn ich heute mit Geschäftsführern im produzierenden Mittelstand spreche, höre ich immer wieder denselben Satz: „Wir warten darauf, dass es wieder normal wird.“ Die Frage, die ich daraufhin stelle, ist meist unangenehm: „Was, wenn das hier das neue Normal ist?“
Volatile Märkte, gestörte Lieferketten, sinkende Auftragseingänge, internationaler Wettbewerbsdruck. Die letzten Jahre haben gezeigt, dass es kein automatisches Zurück zur alten Stabilität gibt. Das bedeutet aber nicht, dass Unternehmen handlungsunfähig sein müssen. Es bedeutet, dass die Werkzeuge der Steuerung sich anpassen müssen.
Und genau hier kommt das Controlling ins Spiel, als wichtigstes Steuerungsinstrument der Geschäftsführung. Aber nur, wenn es zeitgemäß aufgestellt ist.
Warum klassisches Controlling nicht mehr ausreicht
Früher lag der Fokus im Controlling häufig auf drei Themen: Planung, Budgetkontrolle und Abweichungsanalysen. Einmal im Jahr wurde geplant, monatlich gegen das Budget gemessen, am Quartalsende analysiert. Das funktionierte, solange Märkte berechenbar und Veränderungszyklen lang waren.
Heute reicht das nicht mehr aus. Wenn sich Marktbedingungen monatlich verschieben, sind jährliche Pläne nach drei Monaten überholt. Wenn Lieferketten in Tagen kippen können, helfen monatliche Vergleiche zwischen Plan und Ist kaum. Wenn Kunden wegbrechen, bevor das nächste Reporting fertig ist, wird Vergangenheitsanalyse zum Luxus, den sich kein Mittelständler mehr leisten kann.
Unternehmen brauchen ein Controlling, das schneller, vorausschauender und näher am operativen Geschäft ist.
Vom Reporter zum Co-Piloten der Geschäftsführung
In Krisenzeiten geht es nicht mehr darum, Zahlen zu erklären. Es geht darum, frühzeitig Risiken zu erkennen, Handlungsoptionen aufzuzeigen und Entscheidungen belastbar vorzubereiten. Der Controller wird vom Berichterstatter zum Sparringspartner der Geschäftsführung.
Diese Rolle erfordert ein anderes Selbstverständnis und andere Werkzeuge. Wer in der Krise steuern will, braucht:
- Weniger reine Vergangenheitsbetrachtung. Stattdessen ein Frühwarnsystem mit klaren Indikatoren.
- Weniger starre Jahresplanung. Stattdessen Szenario-Denken mit echten Handlungsoptionen.
- Weniger Zahlenfriedhöfe. Stattdessen klare Steuerungsimpulse für die Entscheider
Das ist kein kosmetischer Wandel. Es ist ein grundlegender Perspektivwechsel: Weg von der Frage „Was ist passiert?“, hin zur Frage „Was müssen wir heute entscheiden, damit wir morgen noch handlungsfähig sind?“
Die fünf Fragen modernen Krisencontrollings
In meiner Beratungsarbeit setze ich für die Neuausrichtung des Controllings auf einen klaren Fragenkatalog. Wenn diese fünf Fragen jederzeit beantwortet werden können, ist das Controlling auf der Höhe der Zeit:
- Welche Entwicklungen gefährden unsere Liquidität?
Liquidität ist in Krisenzeiten der wichtigste Steuerungsparameter. Nicht der Gewinn entscheidet kurzfristig über Handlungsfähigkeit, sondern der Cashflow.
Modernes Controlling muss in der Lage sein, Liquiditätsrisiken frühzeitig zu identifizieren:
- durch rollierende Cashforecasts,
- durch Working Capital Analysen,
- durch das Monitoring der Außenstände und Lieferantenkredite.
- Welche Kostenblöcke sind beeinflussbar?
Pauschale Kostensenkungen nach dem Rasenmäherprinzip sind in der Krise besonders gefährlich, weil sie auch dort schneiden, wo Substanz aufgebaut werden müsste. Modernes Controlling unterscheidet zwischen wirklich beeinflussbaren Kosten und solchen, die kurzfristig fix sind. Es zeigt, wo Hebel mit Wirkung liegen und wo gezielte Investitionen nötig sind.
- Welche Kunden, Produkte oder Geschäftsbereiche tragen zum Ergebnis bei?
In stabilen Zeiten genügt eine grobe Deckungsbeitragsrechnung. In Krisenzeiten muss klar sein, welche Kunden tatsächlich profitabel sind, welche Produkte echten Beitrag liefern und welche Geschäftsbereiche Ressourcen binden, ohne ausreichend zurückzugeben. Diese Transparenz ist die Voraussetzung für jede strategische Entscheidung.
- Welche Szenarien müssen wir vordenken, bevor sie eintreten?
Szenario-Denken ist die Königsdisziplin modernen Controllings. Es geht darum, Entwicklungen vorwegzunehmen. Nicht um sie sicher vorherzusagen, sondern um die eigene Handlungsfähigkeit zu sichern. Was passiert, wenn ein Großkunde wegfällt, wenn Energiepreise um 30 Prozent steigen oder wenn ein Wettbewerber die Preise um 10 Prozent senkt? Wer diese Szenarien durchgerechnet hat, kann reagieren, statt überrascht zu werden.
- Welche Entscheidungen müssen – priorisiert – getroffen werden?
Geschäftsführer können nicht alles gleichzeitig tun. Modernes Controlling hilft zu priorisieren: Welche Entscheidung hat den größten Hebel? Welche Maßnahme bringt die schnellste Wirkung? Welches Risiko muss zuerst adressiert werden? Diese Klarheit ist wichtiger als jede zusätzliche Auswertung.
Die entscheidende Frage in volatilen Zeiten
Über allem steht eine Frage, die jeder Geschäftsführer mit seinem Controlling jederzeit beantworten können sollte:
„Was müssen wir heute entscheiden, damit wir in drei, sechs oder zwölf Monaten noch handlungsfähig sind?“
Wenn diese Frage in Ihrem Unternehmen heute nicht beantwortbar ist, dann ist Ihr Controlling nicht auf Krisenzeiten ausgerichtet. Dann ist es ein Werkzeug zur Berichterstattung, aber kein Steuerungsinstrument.
Wer seine Zahlen versteht, erkennt Risiken früher
Es gibt einen einfachen Zusammenhang, den ich in meiner Beratungsarbeit immer wieder erlebe: Wer seine Zahlen wirklich versteht, erkennt Risiken früher. Und wer Risiken früher erkennt, kann besser steuern.
Das ist keine Frage der Größe des Unternehmens. Auch ein Mittelständler mit 50 Mitarbeitenden kann ein erstklassiges Krisencontrolling aufbauen. Es ist eine Frage der Ausrichtung. Eine Frage des Anspruchs. Und eine Frage, ob die Geschäftsführung bereit ist, das Controlling als das zu nutzen, was es sein kann: das schärfste Steuerungsinstrument, das ihr zur Verfügung steht.
Der erste Schritt: Wo steht Ihr Controlling heute?
Bevor Sie Ihr Controlling neu ausrichten können, brauchen Sie Klarheit über den Status quo. Wo haben Sie schon ein Frühwarnsystem? Wo arbeiten Sie noch in starren Jahresplänen? Welche Fragen kann Ihr Reporting heute beantworten und welche nicht?
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